아담 그랜트 <싱크 어게인 Think Again>

특히 한국에서 잘못된 의사결정을 내리게 되는 아주 흔한 안티패턴. 오너나 팀장이 명백하게 틀리지 않는 한 (심지어 명백하게 틀렸을 경우에도 따르는 경우가 적지 않음), 아리까리 할 때 팀원들은 뭔가 쎄-하지만 콕 짚기가 애매해서 그대로 따르기 마련이고 거기서 조직의 실력 차이가 생긴다고 본다.

물론 뛰어난 관리자라면 꽤 높은 확률로 좋은 의사결정을 내리겠지만, 그런 관리자라 할지라도 틀린 판단을 내릴 수밖에 없는 경우가 생길 수밖에 없기에, 그런 경우까지 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 구조를 만들어야 한다. 불확실성이 큰 회의 자리에서 내가 자주 활용하는 패턴은 내 의견을 가장 마지막에 내는 것. 명시적으로 말을 하지 않아도 팀원들은 관리자의 '의중'까지 본능적으로 살피기에 내가 어느 쪽으로 기울어져 있는지를 최대한 숨기는 것이 중요. https://www.theladders.com/career-advice/simon-sinek-explains-why-bosses-need-to-be-the-last-to-speak-in-a-meeting

모두에게 충분한 발언 기회를 주고 의사결정의 전제와 기준을 재점검 한 뒤에 (보통 잘못된 의사결정은 확실하다고 생각하고 점검하지 않은 전제가 틀렸을 경우가 많았음) 우리에게 더 중요한 가치는 무엇이기 때문에 이러이러한 이유로 이렇게 하겠다고 결'의'하고, 열띤 토론 뒤에는 그 결정에 순명하는 구조의 조직을 지향하는 편. 정말 뛰어난 관리자라면 팀원들이 낸 의견을 최종 의사결정과 어떻게든 '연결되고 기여되게' 만들텐데 그게 가장 어려운 듯. 그래야 팀원들이 답정너(말해야 뭐해)로 느끼지 않고, 다음에도 계속 활발하게 의견을 내는 건강한 조직으로 성장 가능한데 말처럼 쉽지 않음.

관련하여 이탈리아에서 100명이 넘는 창업자를 대상으로 실험을 진행함. 이들을 네 달에 걸친 기업가정신 훈련 프로그램에 초대하였고, 통제집단과 달리 '과학적 사고'집단에겐 과학자의 시선으로 자기 회사를 끊임없이 바라보도록 권장을 함 - 전략은 하나의 이론이고, 고객과의 면담은 여러 가설을 개발하는 데 도움이 되며, MVP와 시제품은 그 가설들을 시험하는 실험이 된다. 이때 기업가의 과제는 결과를 엄정하게 측정하고 가설이 맞는지, 혹은 틀리는지를 토대로 의사결정을 내리는 것. 그 결과 통제 집단은 그 다음에 연평균 $255의 수익을 기록한 반면, 과학적 사고 집단은 $12,000이상의 수익을 냄. 전자는 자신이 애초에 설정한 전략과 제품에 집착하는 반면에 후자는 세 번 이상 결정을 바꿈.

(p. 46 - 똑똑한 사람일수록 더 실패한다) 연구 결과에 따르면 지능지수가 높은 사람일수록 고정관념에 빠져들 가능성이 더 높다. 대상의 패턴을 보다 빠르게 인지하기 때문이다. (중략) 똑똑한 사람일수록 자기 믿음을 수정, 보완하는 데 그만큼 더 애를 먹는다.